Rozum, nebo emoce? Paradox manažerského rozhodování
Rozhodujete se rozumem, nebo emocemi? Na tuto otázku odpoví každý jinak, a přesto zůstává nezodpovězená. Jak vypadá v manažerském prostředí, kde jde často o velké hodnoty pohledem poradce? Je pro nás důležitější vědět, nebo cítit? Pokusím se odpovědět.
Kdyby otázka zdánlivého konfliktu, faktického souznění racionality a emocí nebyla věčná, už by se o ni dávno nemluvilo, a konec konců by ani nedala vzniknout Eccentric klubu. Má mnoho aplikací; racionalita a emoce v každodenním životě, v soukromí, rodině, lásce a politice, na mnoha dalších místech a v mnoha životních situacích. Rád bych se soustředil na jednu konkrétní, se kterou se prakticky setkávám často a která je o to zajímavější, že jde o situaci, ve které se často rozhoduje nejen o osudech lidí, ale také o velkých materiálních hodnotách. Řeč bude o manažerském rozhodování.
Manažer je dle definice člověk, který rozhoduje o procesech a statcích, které má pod kontrolou, za jejichž fungování a rozvoj zodpovídá, ale které bezprostředně nevlastní. Kombinace konceptu osobní zodpovědnosti a současně odstupu (kdy nejsem vlastník řízené hodnoty) vytváří unikátní situaci. Manažer, zvláště jestliže je jeho odměna přímo svázána s výsledky, je motivovaný k tomu, aby se choval primárně racionálně; s ohledem na prospěch firmy, a tedy i sebe. To znamená primárně racionálně. Rozum je ale konzervativní, směřuje k minimalizaci rizika, protože jsme ochotni ho podstupovat jen tehdy, kdy existuje vysoká pravděpodobnost úspěchu, a to je málokdy. Čistě s rozumem je tedy těžké růst. Na straně druhé ryze emoční rozhodování je obtížně předvídatelné, může mít v závislosti na temperamentu manažera výrazný sklon k podstupování rizika, a tedy hrozby poškození svěřeného majetku. Z toho vyplývá, že se, přinejmenším teoreticky, hledá ekvilibrium; rovnováha mezi oběma extrémy, která je dlouhodobě udržitelná.
Tolik teorie. V naší praxi se setkáváme převážně s rozhodujícími lidmi; manažery, ale nejen jimi, na všech patrech od liniového managementu po top vedení. Otázka, co vás vede k rozhodování, je jednou z často kladených, protože rozhodnutí se týkají lidí, lidem je potřeba je vysvětlovat a je těžké až nemožné vysvětlit kvalifikovaně rozhodnutí managementu zaměstnancům, jestliže nevíme, jak se k nim došlo.
Asi nejčastější jsou v praxi tři různé, řekl bych hlavní, modely rozhodování. První z nich je založen na snaze manažera postupovat čistě rozumně; na základě analýzy a syntézy všech relevantních dat, někdy až v laboratorně sterilním provedení. Vznikají tak vysoce kvalifikovaná rozhodnutí, precizně a složitě zdůvodněná, která se ale velmi špatně prosazují u lidí, pokud nejde o ryze technické věci a pokud se jedná o cokoli, co zasahuje do strategického vývoje. Důvodem tohoto nedostatku podle mého názoru je, že samotný fakt, že management zaměstnancům vysvětlí, proč se rozhodl změnit jejich systém hodnocení, není k tomu, aby ho pochopili, jednoduše dost, neboť za nimi vidí rozhodování strojů. V praxi je také snadné je odbýt na úrovni managementu samotného, opakovaně jsme viděli situaci, kdy manažer se svým plně odargumentovaným názorem končí na začátku s tím, že jeho kolega či nadřízený „to tak prostě necítí“.
Druhým principem, do značné míry opačně extrémním, jsou manažeři, kteří se, ať už ze své nátury, nebo pod vlivem škol prosazujících „autentické vedení“, snaží o vysoce emocionální přístup. Zajímavé je, že ne všichni si přitom sami věří, což je činí neautentickými, a při oháněním se tím, jak jsou „rozhodnuti, protože jsou přesvědčeni, že je to tak správně, a prostě to tak cítí“, ve skutečnosti schovávají fakt, že za jejich projevy a chováním se skrývají leckdy dobře zpracovaná data. Je to velmi zajímavé sledovat, představte si člověka, který prezentuje, co vymyslel jako osvícení svého ducha, přičemž ne vždy ukáže, že se k němu jednoduše dopočítal. O to větší důraz a hodnotu má takové rozhodnutí v případě, kdy se ukáže, že se ke stejnému výsledku „dopočítají“ jiní a tím legitimizují názor manažera. Jeho podstatným nedostatkem je „kolektivní omyl“, když se ukáže, že rozhodnutí bylo špatné, neochota z něj ustupovat a také to, že mnoho manažerů, kteří emoční rozhodování pouze hrají, se stává neautentickými.
Konečně potkáváme třetí přístup, po mém soudu nejzajímavější. Je založen na tom, že se manažer rozhoduje na základě svých emocí, pocitů, intuice (která je nevědomým zobrazením výsledku našich předchozích zkušeností), ale protože toto nechce přiznat nebo otevřeně ukázat lidem okolo sebe, hledá následně logická zdůvodnění toho, o čem se rozhodl. Tomuto procesu se říká zpětná racionalizace.
Uměl bych ukázat řadu praktických příkladů tohoto procesu, od nevinných po takové, při kterých šlo o velké částky a hodnoty. Jeden pro ilustraci: firma, která se rozhodovala pro dodavatele technologického celku, postupně vybrala dva finalisty; různí dodavatelé s různými technologiemi, v mnoha parametrech podobní, v několika rozdílní. Ředitel a jeho zástupce se vydali na „tour“ po Evropě, chtěli vidět jednotlivé celky v reálném chodu. Po návratu byl ředitel přesvědčen o jednom z nich jako o správném. Měl mnoho argumentů, dat, a tak bylo rozhodnuto pro tohoto dodavatele. Když se pak ředitele s odstupem ptali, proč neprosazoval druhého, odpověděl: „Ty linky měly na konci vždy obrazovku, která ukazovala tok výrobků a indikovala jejich počet. Bylo to barevné a hezké, názorné. Druhý dodavatel měl jen červený displej s počtem hotových kusů. Prostě slabota.“. Jak vidíte, o investici rozhodl nejprve dojem a až následně se hledaly ty „správné“ parametry.
Racionalizace stojí za mnoha z pohledu laika nesrozumitelnými, nebo dokonce podloudnými procesy. Zvláště pokud se takový manažer pracovně setká s někým, kdo funguje čistě rozumově. Jestliže se ve výsledku rozcházejí, jeví se mu jako zarputilý až agresivní, protože neuznává porážku a neustále dohledává další a další čísla pro svou pravdu. Střet s emočním manažerem, který se nebojí a nemá problém tuto orientaci přiznat, pak může skončit otevřeným konfliktem, ve kterém je emoční manažer v nevýhodě, protože nemá „nabito“, i když ve skutečnosti je na tom stejně jako jeho kolega. Kolize dvou stejně zaměřených typů se pak mění v souboj ve snášení argumentů, který však, na rozdíl od podobného souboje dvou racionalistů, jen velmi nepravděpodobně skončí tím, že jeden uzná porážku a vítězství druhého.
I když se mnou dozajista bude mnoho čtenářů nesouhlasit, z naší zkušenosti je nejčastějším modem manažerského rozhodování ten, kdy jsem o tom, co si přeji a mám v úmyslu, emocionálně přesvědčen, ale protože to po mne firma, zaměstnanci, majitelé nebo prostě společnost požaduje, hledám podklady, data a argumenty, kterými bych mohl svou pravdu podpořit. Dělám to proto, že se to ode mne očekává, někdy proto, že mám pocit, že se to ode mne očekává, dělám to proto, že mám pocit, že to lidem okolo mne dlužím.
Je otázkou, zda právě tento přístup je nejlepší možný. Protože jeho fungování je zčásti založeno na potřebě racionalizovat, tj. očekávání a studu, efektivita rozhodování nemusí být vysoká. Z pohledu vysvětlení rozhodnutí je to určitě lepší než racionalistova snaha hromadit důkazy, na jejichž vrcholu je ale často odosobnělý a sterilní výsledek, a zvláště pro méně charismatické manažery je to lepší než snaha o „emoční přístup“, který část lidí odmítá. Projevují se v něm také některé kognitivní chyby, zejména snaha eliminovat důkazy hovořící v neprospěch rozhodnutí, které již bylo učiněno, a naopak zveličovat ty, které hovoří ve prospěch. Problém nastává také v situaci, kdy hledání racionálních podkladů ex post selže, nebo kdy jsou tak slabé, že s jejich pomocí prostě nelze přesvědčit kohokoli dalšího a manažer sám svůj dojem nedovede změnit.
Každý z nás má svůj přístup k rozhodování, žádný není jednoznačně dobrý nebo špatný. Pokud ale chceme být k ostatním i sami k sobě upřímnými, měli bychom umět si sami pro sebe popsat, jak se vlastně rozhodujeme a která složka u nás převládá. Všechny totiž mají své přednosti i nedostatky a být si jich vědom je nezbytnou podmínkou práce nejenom manažerů. Přeji vám dobré pocity a mnoho argumentů.
